Kontor i takt med tiden

Arbetsplatserna befolkas numera av kiwisar - knowledge intensive workers. Informationsteknik och kunskapsspridning påverkar våra organisationer. Birgitta Södergren, forskare i förändring och lärande, meddelar att slaget på kontoret står vid fronten.

Det pågår en ständig förändring av villkoren på våra arbetsplatser och just nu är det kunskapsöver-skridandet som påverkar oss mest, menar Birgitta Södergren på Handelshögskolan i Stockholm. För dagen föreläser hon på en konferens i Falsterbo och når Effektiva Lokaler via en knastrig mobil - i en paus medan mötesdeltagarna är upptagna med ett grupparbete. Tvärt emot vad Birgitta rekommenderar finns inte tid för ett personligt möte, men hon hävdar bestämt att tankar och samtal utvecklas bättre öga mot öga.

Vi såg henne på det utmärkta arrangemanget Framtidens arbetsplats i höstas och vill gärna veta vad hon menar med att High tech förutsätter High touch:
- Jo, ju mer tekniska företagen blir, desto mer krävs av de som arbetar där. Både i fråga om kunskap och i fråga om känslighet. Ett led är att utveckla genuina relationer med kunderna och att skapa större emotionell tillit på arbetsplatsen. Ju mer vi litar på kollegor och chefer desto större förmåga har vi att lära och att förändras i en positiv riktning. Om man känner sig pressad eller osedd blir man konkret sämre på att lära sig och att utveckla ny kunskap.
Hur erhåller företagen personal med high touch? Genom att anställa eller utveckla?
- Både och. Alla kan träna sig att hantera relationer bättre och organisationen kan utveckla ett arbetsklimat där det är lättare att växa. Genom samtal och äkta dialoger - inte med toppstyrning och antagonistiska debatter. 1980-talets charmkurser på ett par dagar räcker inte för att förändra någon utan det måste vara ett ständigt pågående arbete.

Mer om undantag än om regler

Birgitta meddelar att slaget om framgång står vid fronten, där de anställda och kunderna vistas tillsammans, inte på företagsledningens kontorsrum. Förändringar bör inte ske via policyer från toppen utan genom krav och frågor utifrån.
Bland verksamheter som har förändrats mycket nämner Birgitta bankkontoren:
- Tidigare gick vi in på banken i princip varje vecka. Nu sköts rutinärenden per Internet och man blir inbjuden på längre samtal någon gång om året. Kassorna har försvunnit och ersatts med pulpeter och konferensrum.
Den generella utvecklingen går mot just möten. Studenter har slutat att lydigt anteckna och sitter numera i mindre grupper och talar, ifrågasätter och skapar.
- Frågorna handlar mer om undantag än om regler. En läkare kan inte lika självklart rekommendera en viss behandling utan måste i större utsträckning ta ställning till patientens egna förslag, exempelvis en viss behandling som han eller hon läst om i tidningen eller på Internet. Läkaren måste ha kunskap om allt som erbjuds, och dessutom om det är bra eller dåligt.
Alla branscher påverkas - i princip alla företag och organisationer som kan lägga ut det kunden vill veta på nätet. Ju mer kunden kan, desto mer måste försäljaren eller handläggaren vara expert. Inte bara på fakta, utan också på att tänka sig in i okända situationer:
- De som ringer försäkringskassan vill inte veta vilka regler som gäller, utan vilka undantag som går att göra i just detta specifika ärende. Golvläggaren får inte längre leverera ett visst antal kartonger eller ett färdiglagt golv, utan i stället förklara hur man tar sig runt det krångliga avsnittet vid öppna spisen.

Äger inte sin kunskap

Företag ökar sin kunskapsbredd genom att rekrytera medarbetare med olika professionell bakgrund, av varierande ålder, kön och etnisk härkomst.
- Problemet är att de nyanställda ofta lämnas åt sitt öde. Organisationen måste hjälpa dem in i gruppen och underlätta kunskapsspridningen, säger Birgitta och fortsätter:
- Det är lika svårt att anställa någon för att den har en viss kunskap. Yrkesmänniskor äger inte längre i lika stor utsträckning sin kunskap. Det som krävs är en interaktiv kunskapssyn - förmågan att använda sin kunskap i samverkan med andra människor och i olika situationer. Viss sorts kunskap väcks dessutom bara i vissa sammanhang. Så kallad tacit knowledge - outtalad kunskap.
För att få ut mesta möjliga behöver två personer samarbeta på ett sådant sätt att bådas outtalade kunskap väcks, ibland i fältet mitt emellan sina olika områden.
- Det är då helt ny kunskap kan skapas. Det bästa är om man kan variera team och konstellationer för att se vilka som fungerar bäst och lockar fram flest idéer.
Teorin låter intressant och Birgitta Södergren säger att det fungerar i praktiken:
- Det här är inget trevligt flum. Svensk och internationell forskning visar att detta är en modell som leder till innovationer och handlingsbara program.
Självklart påverkar utvecklingen arbetsrummets utformning. Olika organisationsformer gynnar osynlig kun-skapsöverföring, och ett öppet kafferum är första steget:
- Jag är ingen arkitekt utan vill nöja mig med att hävda att det är dödande med avlånga sammanträdesbord och att vi måste få bort avstånd, skrank, podier och katedrar. Rummet måste locka till lärande och signalera att man inte behöver rusa till Akademibokhandeln för att finna svaren. Exempelvis genom lättillgängliga datorer, bibliotek och researchrum. Säkert finns också kunnande om färger och ljussättning som påverkar möjligheterna till lärande.
Ulrika Gyllenvik

Birgitta Södergren forskar i förändring. Foto: Ann Ek.

Kiw´s
Kunskapsintensiva medarbetare, knowledge intensive workers, KIW's, eller "kiwisar", som Birgitta Södergren skämtsamt talar om används internationellt och kommer från forskning om kunskapsintensiva företag (knowledge intensive firms - KIF's) av bland andra Starbuck, 1992 och Alvesson, 1995.

Detta är en artikel ur Vasakronans kundtidning Effektiva Lokaler nr 2/03. Läs mer under rubriken Om Vasakronan/kundtidning.

Vill de prenumerera gratis? info@vasakronan.se